涉足鋼鐵企業聯合重組早、動作大的武鋼，卻步步為營，一路高歌，成功地重組了鄂鋼、柳鋼、昆鋼，將中西南鋼鐵版圖牢牢收入自己囊中。
　　
    重組勢在必行
　　
    我國是鋼鐵大國，然而，長期粗放經營所帶來的矛盾日益突出：盲目投資嚴重，產能總量過剩。截至2008年底，我國粗鋼產能達到6.6億噸，超出實際需求約1億噸。創新能力不強，先進生產技術、高端產品研發和應用還主要依靠引進和模仿，一些高檔關鍵品種鋼材仍需大量進口，消費結構處于中低檔水平。產業布局不合理，大部分鋼鐵企業分布在內陸地區的大中型城市，發展受到環境容量、水資源、運輸條件、能源供應等因素的嚴重制約。產業集中度低，粗鋼生產企業平均規模不足100萬噸，排名前5位的企業鋼產量僅占全國總量的28.5%。資源控制力弱，國內鐵礦資源稟賦低，自給率不足50%。流通秩序混亂。鋼鐵產品經銷商超過15萬家，投機經營傾向較重。
　　
    為了改變這一落后面貌，我國出臺《鋼鐵產業發展政策》，明確指出：“實施兼并、重組，擴大具有比較優勢的骨干企業集團規模，提高產業集中度。到2010年，鋼鐵冶煉企業數量大幅度減少，國內排名前十位的鋼鐵企業集團鋼產量占全國產量的比例達到50%以上。”
　　
    當然，通過提高產業集中度，可以強化鐵礦石談判中的“話語權”，不再讓國人一見到“談判”二字便感到心中隱隱作痛。今年3月，為應對國際金融危機，落實中央保增長、擴內需、調結構的總體要求，國務院出臺鋼鐵產業調整振興規劃。要求促進企業重組、提高產業集中度，規劃明確要求，到2011年，全國形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個產能在5000萬噸以上、具有較強國際競爭力的特大型鋼鐵企業；形成若干個產能在1000～3000萬噸級的大型鋼鐵企業。今年8月，工信部部長李毅中表示，將大力推進企業聯合重組，提高產業集中度和資源配置效率。
　　
    重組難在何處？
　　
    然而，受地區利益分配、人員安排、發展理念等等因素所限，紙中重組易，現實重組難。寶鋼曾先后重組新疆八一鋼鐵、邯鋼新區、寧波鋼鐵，其基本模式是，先通過合資新項目，取得控股權，終達到兼并重組的目的。
　　
    據派駐邯鄲的寶鋼高層管理人員說，合資雙方的“蜜月期”非常短暫，新公司掛牌成立不久，派去的人員已經很難開展工作了，職務形同虛設，計劃也得不到執行。“別說控股了，就連對合資公司的正常管理都很難進行”。通鋼事件的發生，更是折射出不同企業在重組過程中，在管理理念、人事安排、文化氛圍等方面，潛藏矛盾有多大。
　　
    通鋼重組失財，有人認為是股權結構相對復雜所致。該集團分為MBO演化后的股權、國資委持股、銀行債轉股、員工持股、民營企業持股等等，在利益上很難找到“平衡點”，所以，終引發不可調和的沖突。
　　
    但是，股權結構相對不那么復雜的邯寶鋼鐵公司，為何也不得善終呢？
　　
    武鋼企管部一位專家說，企業重組難在體制創新的結合。從體制上而言，有財稅利益分配、資產劃撥、債務核定和處置等體制性障礙。從利益上而言，有市場怎樣劃分、產量如何平衡、職工收入是不是一致等等一系列問題。此外還有文化融合問題。如何選擇相關的操作方式，形成相容性很強的重組文化，也是企業重組時不得不考慮的問題。
　　
    所以，有識之士對重組潮有不少的忠告，“除了政府態度、企業利益分配等層面的因素，員工情緒也要關注，不能淡化”，“現在民營鋼企占半壁江山，所以跨所有制聯合也需推進”，“要兼顧處理各方利益，既要給被兼并企業的發展帶來后勁，也要考慮職工利益”等等。如果這些問題得不到很好的解決，就直奔主題，盡管一開始轟轟烈烈，終也將一切歸零。終，不少企業干脆名義上重組，僅做些產能、規模上的數字游戲，并沒有提高集中度，私底下，“該干嘛干嘛，該咋干咋干”。
　　
    武鋼為何一路高歌？
　　
    權威部門曾經就中國鋼鐵企業聯合重組做過一次調查，從13家企業的并購動作和實際效果來看，武鋼是當仁不讓的“領頭羊”。
　　
　　武鋼的三次重組，采取了三個不同的重組形式。重組鄂鋼，在與地方政府取得利益一致基礎上，國有資產采取無償劃撥模式重組；重組昆鋼，是調動企業積極性，采用增資擴股的模式重組；重組柳鋼，則是以防城港項目和地方經濟發展為主線，采用吸收合并組建新公司的模式重組。
　　
    重組鄂鋼是武鋼中西南戰略的開山之作，也是我國大型鋼鐵企業重組首例，成功與否，舉國關注。2005年1月，鄂鋼成為武鋼旗下具有獨立法人資格的控股子公司，湖北省國資委保留49%的股份。重組以后，武鋼加大了對鄂鋼的技改步伐。2007年11月，鄂鋼1500mm冷軋薄板工程竣工投產，這是重組后的個重點工程，結束了鄂鋼沒有板材的歷史。
　　
    重組柳鋼則是我國鋼鐵企業跨地區重組的例。2005年12月，武鋼與廣西國資委簽署《武鋼與柳鋼聯合重組協議書》，共同出資設立武鋼柳鋼（集團）聯合有限責任公司。武鋼以現金出資，占注冊資本的51%，廣西國資委以柳鋼的全部凈資產出資，占注冊資本的49%。國務院國資委企業改革局局長白英姿認為，兩鋼聯合重組，對于研究跨地區聯合重組的相關政策，優化產業升級具有十分重要的意義。
　　
    2008年9月，武鋼繼續對武鋼柳鋼（集團）聯合有限責任公司增資，公司注冊資本增加到440億元，武鋼以現金出資占80%股比，廣西國資委以柳鋼全部凈資產出資占20%股比。由武鋼控股的廣西鋼鐵集團公司正式掛牌，并將作為防城港千萬噸級鋼鐵基地項目的業主，擬投資近600億元，興建一座臨海現代化鋼鐵基地。
　　
    而重組昆鋼，更被稱為效果好、見效快的范例。在武鋼之前，攀鋼、華菱鋼鐵、寶鋼、米塔爾等都作過重組嘗試，結果是無功而返。2007年8月，武鋼戰略重組昆鋼股份。昆鋼股份向武鋼集團定向增資擴股，武鋼集團以現金入股并控股，持股比例為48.41%，昆鋼集團為第二大股東，持股比例為47.41%。
　　
    武鋼的戰略重組過程，其實是一個科學的系統工程。重組伊始，武鋼建立高效的組織體系，篩選并確定重組目標，連續跟蹤和分析目標企業，加強與重組目標企業、所在政府的溝通，系統評估后進行決策。重組方式上，因企制宜，靈活運用不同的重組模式，遵循“三個有利于”原則。即，有利于貫徹落實國家鋼鐵產業發展政策；有利于加快地方經濟發展和產業結構升級；有利于實現武鋼與被重組企業間的優勢互補，促進共同發展。重組過程中，循序漸進，推進武鋼與重組企業間的融合，特別是文化融合，用共同的核心價值觀協調集團內部經營與管理。
　　
    一條多贏之路
　　
    對于重組企業，武鋼“視同已出”。通過“發展規劃統一、產品研發統一、市場開發統一、資源開發統一和資本運作統一”發揮協同效應，實現共贏。
　　
    “五統一”給重組后企業帶來重大利好。科技先行，武鋼產品的“尖板眼”發源地——武鋼研究院開辦了鄂鋼分院、昆鋼分院，南寧分院也在籌備中。優化布局，重組后，統一發展規劃，形成科學合理的產業布局。將1500mm冷軋生產線和4300mm寬厚板等高附加值的項目放在鄂鋼，在淘汰落后鋼鐵產能100萬噸的同時，增加寬厚板、冷軋板等高附加值產品。幫助昆鋼制定“十一五”發展規劃，優化昆鋼的產業結構。目前，武鋼的大批專家正在指導昆鋼的改造和技術進步工作。集體行動，統一的資源開發與采購策略，使原料采購的規模協同效應增強。在交叉市場的采購，由集團制定統一的采購策略，穩定市場，實現重組企業的采購協同；在同一區域采購的，由所在重組企業代理，發揮規模采購效應，降低采購成本。
　　
    2008年，面對金融危機，武鋼與各重組企業風雨同舟，溝通信息，整體謀劃，發揮協同效應，使資源配置合理，物流成本下降，取得了主業業績行業的成績。在處理稅收問題上，武鋼的目標是實現多方共贏。堅持屬地原則不變、納稅體制不變、納稅模式不變，兼顧了中央和地方的利益。隨著企業生產經營的發展，留存地方的稅收逐年增長。更為可貴的是，稅后利潤全額留存被重組企業、作為生產發展和技術改造的資金來源，確保這些企業為維護地方穩定、保持社會和諧做出積極貢獻。
　　
    中國鋼鐵工業協會會長、武鋼總經理鄧崎琳說，符合國家產業政策的重組，對武鋼有利，對重組企業有利，對地方經濟發展有利，對民族工業有利。所以重組后，我一分錢不拿走。企業發展了，對地方貢獻大了，職工收入當然也水漲船高。
　　
    通過重組，武鋼的實力顯著增強。粗鋼產量由2004年的931萬噸增加到2008年的2773萬噸，是2004年的2.98倍。在全國鋼鐵企業中排名第3位，在世界鋼鐵企業中列第7位，綜合競爭實力進入世界鋼鐵行業前10名，規模效益居中國鋼鐵行業前3名。目前，武鋼的資產總額是2004年的2.69倍；營業收入是2004年的2.92倍；利稅比2004年度增長31.91%。武鋼因此連續4年被國務院國資委績效考核評為A級企業。
　　
    盡管當前金融危機尚未見底，盡管鋼鐵產業仍然舉步維艱，武鋼人卻以博大的胸襟、獨特的智慧，舞出一片廣闊的天空。